En julio de 2023, Jean-Paul Roche cede el timón de Alliance Marine a Jérémy Tedguy. El fundador del primer distribuidor francés de equipos náuticos repasa la aventura de crear el grupo Alliance Marine y la evolución del sector.
Alliance Marine es ahora un actor importante en el mercado del equipamiento para yates, pero ¿podría contarnos un poco cómo surgió y cómo llegó a convertirse en lo que es hoy?
Mi adolescencia fue un poco caótica y probablemente difícil para mis padres. Entré en el mercado laboral con un CAP en soldadura y trabajé en varios oficios. A los 26 años, volví a la escuela para cursar un BTS de economía y marketing en el CNAM en clases nocturnas. Cuando terminé mis estudios, me incorporé a un grupo de recambios de automóvil como director comercial adjunto, antes de convertirme en director de Francia para un grupo automovilístico italiano de 1987 a 1993. En aquel momento, me interesaba adquirir una empresa y uno de los proyectos que tenía en mente era Vidal Auto, que fabricaba principalmente piezas para la industria del automóvil y algunas para el sector náutico. Nos hicimos cargo de la empresa con un socio financiero. Lo hizo posible con una amabilidad natural. Un año después, nos hicimos cargo de otra empresa, y luego de otras competidoras hasta que llegamos a tener 180 personas. Fue entonces cuando vendí Vidal Auto a Alliance Automotive.
En aquel momento, había una cuestión filosófica: yo tenía 42 años y una buena posición económica, pero no era lo bastante mayor para jubilarme. Propuse a los accionistas crear Alliance Marine, partiendo de la base de que el sector náutico seguía los pasos de la industria automovilística y de electrodomésticos, con un retraso de 10 a 15 años, y se estaba consolidando.
Después de Vidal Diffusion Marine - VDM, nos hicimos cargo de SEIMI, y continuamos a un ritmo de alrededor de 1 empresa cada dos años.
¿Cómo se gestiona un crecimiento así y se integran nuevas empresas?
En 2000, Alliance Marine contaba con 8 personas, y hoy somos 800 empleados en 2023. Hemos pasado de una operación microrregional en Toulon a estar presentes en 10 países, con unas ventas de 75 millones de euros, y me gustaría pensar que siempre se ha hecho en un buen ambiente. El modelo siempre ha sido empezar con una empresa y desarrollarla, respetando siempre la cultura de esas empresas. Dependiendo de las personalidades de las personas que nos han traspasado el negocio, esto puede haber sido más o menos difícil, pero siempre nos hemos mantenido en esta línea, que es virtuosa.
En una adquisición siempre hay dos aspectos: se halaga el ego del comprador, pero se puede herir el ego de los adquiridos. Es mejor no querer cambiarlo todo desde el principio y respetar a los empleados, que pueden estar preocupados por el cambio de un pequeño propietario-gestor a un grupo. Por eso el empleado de Alliance Marine que llega está bien considerado. Cuando nos encontramos con otro objetivo de adquisición, reciben información de los vendedores anteriores, y eso facilita el desarrollo del grupo.
Esto solía ser intuitivo, pero a medida que hemos ido creciendo, ha tenido que formalizarse en la carta ética, a través de los 3 pilares de Respeto, Transparencia (que debe conciliarse con la confidencialidad) y Profesionalidad.
Tardamos 15 años en convertirnos en una empresa nacional. En un momento dado, con un nuevo accionista, aportamos nuevas competencias con personas bilingües. Un equipo pequeño ya no es suficiente. Pero hemos mantenido las competencias y el deseo de desarrollarnos, con personas que encajan en la cultura de Alliance Marine y el deseo de ser operativos.
¿Cuál fue la recuperación más sorprendente?
La adquisición de Plastimo en 2012 fue muy especial. Era la primera vez que adquiríamos una productora, y en el bar del juzgado. Por aquel entonces, seguía regularmente a Plastimo como competidor en mi tablero de mandos, con admiración, al tiempo que resentía el hecho de que me hubiera "arrebatado" Accastillage Bernard unos años antes. Era un efervescente mes de julio, que chispeaba con la idea de dar el paso.
Pero fue una experiencia difícil. Tuvimos que reavivar la dinámica y recrear el deseo. Durante las primeras semanas en la empresa, la actitud de la gente oscilaba entre el placer y la preocupación. Aunque al principio contratamos a 59 empleados, un año después ya éramos 89.
En los últimos 25 años, ¿cuáles son, en su opinión, los avances más significativos en equipos marinos?
Hemos pasado de un barco electrificado a un barco electronificado. En 2004-2005, estuvimos negociando para hacernos con el importador nacional de Garmin, pero no salió bien. Todavía era muy pequeño en comparación con hoy.
También podemos mencionar la llegada de los pequeños motores eléctricos, la aceleración de la semirrígida y la parte del motor en relación con la vela.
Para los proveedores de equipos posventa, los acuerdos con los fabricantes son importantes. Ha habido una consolidación de fabricantes, pero también de ventas con las franquicias en las que hemos participado. Los grandes fabricantes necesitan grandes actores delante de ellos. Cuando sus departamentos de diseño se vuelven más cualificados, también deben hacerlo los de los fabricantes de equipos.
Sin embargo, nuestras empresas siguen siendo tradicionales. Si hace tiempo que decimos que el catálogo en papel y el vendedor ambulante están acabados, todavía queda mucho tiempo, aunque haya que saber introducir la modernidad.
