Philippe Sabra, figura destacada de la marca Accastillage Diffusion, deja el centro de equipamiento náutico tras 32 años en los departamentos de desarrollo de la red de tiendas y de compras. En la segunda parte de esta entrevista con BoatIndustry, habla de su experiencia en la compra y gestión del stock de equipos de cubierta, los cambios en la comunicación y el perfil de los clientes.
¿Qué cambios importantes ha experimentado en el ámbito de las compras y el aprovisionamiento?
Antes todos teníamos un crecimiento de dos dígitos. Este no ha sido el caso durante 20 años. La competencia significa que hay que ser más agresivo a la hora de comprar, que hay más lucha. En cuanto a los suministros, siempre he tenido mucho cuidado con la calidad de lo que compramos. Siempre hemos tenido una compra asiática muy limitada, con control de calidad. Un grillete de acero inoxidable de 5T no debe romperse a 3T. Comprar en Asia es un aliciente. Al principio, ganas más margen y te da mucho viento, pero luego pierdes a tus clientes y rompes la imagen de tu marca. De los aproximadamente 10 millones de euros de compras al año, 250.000 euros proceden de Asia.
También ha habido una evolución en la relación con los proveedores. Antes, nos dábamos palmaditas en la espalda. Ahora hay que contratar un poco más, tanto por la normativa como por la mayor seguridad. Esto no significa que antes fuera mejor.
¿Cómo ha evolucionado la gestión de las existencias en el sector de la ferretería?
En 30 años, hemos aumentado el volumen del almacén entre 4 y 5 veces. Hoy en día, con Covid, existe el deseo de sobreabastecerse para compensar la escasez de suministros. Conseguimos mantener una tasa de servicio correcta, pero por debajo de los objetivos y de los años anteriores. Estamos en mercados donde los volúmenes son muy bajos, a pesar de que Accastillage Diffusion es el líder. La distribución de los volúmenes puede ser errática. Por lo tanto, estamos obligados a tener 3 meses de facturación en stock. Así, hemos pasado de tener un 20% de las referencias en stock en la oficina central de Intermer, siendo el resto enviado directamente a la tienda por el proveedor a la tarifa negociada, a tener un 80% en stock. Estamos avanzando hacia una mayor centralización. Esto permite tener disponibilidad en la tienda. Al poder comprar por unidad a la central, el franquiciado puede tener el doble de referencias que un independiente con la misma inversión en su stock. Esto también ha permitido al franquiciado subir uno o dos escalones hacia el origen y mejorar así los márgenes.
¿Ha habido algún cambio en los productos adquiridos?
La clientela ha pasado de un 80% de navegación a vela a un 70% de navegación a motor. Esto no es insignificante Esto ha llevado a la introducción de productos para embarcaciones a motor que no existían en el catálogo de AD hace 30 años. Se trata de una clientela menos atenta y emotiva con su barco. Los barcos tienen menos consumibles (cabos, velas, etc.). Así que tuvimos que adaptarnos a esta clientela y a estos productos.
¿Ha cambiado la comunicación de los aparejadores?
Antes llegábamos al 100% del grupo objetivo con un anuncio en dos o tres revistas. Hoy en día, tenemos que hacer tanto marketing web como algo de publicidad en los sitios web. La última innovación en las tiendas de Accastillage Diffusion es la instalación de pantallas que emiten bucles gestionados directamente por la central. Las tiendas pueden personalizarlo con alguna información adicional. Esto permite gestionar la comunicación fuera de catálogo.
